Die Redaktion von Franchising.mag und die ADS Steuerberatungsgesellschaft mbH aus Hamburg luden Franchise-Manager zu einem Round-Table-Gespräch in das ehemaligen Kölner Intercontinental Hotel ein. Mit von der Partie waren als Gäste Glenn Kohnke von Runners Point, Andreas Jurkiewicz von The Phone House, Knut Pauli von Advisa, Torsten Klein und Thomas Kröger von der ADS und Chefredakteur Axel Winkelnkemper.
Winkelnkemper: Liebe Gäste, wir freuen uns über die heutige Gesprächsrunde mit Ihnen zum Thema „Was sind die Aufgaben einer professionellen Franchise-Zentrale“. Ich bitte Torsten Klein von der ADS um eine kurze Einführung.
Klein: Gemeinsam mit der Redaktion Franchising.mag haben wir diese Idee zum Informationsaustausch entwickelt, um als ADS mehr über Franchise-Systeme zu erfahren. Die Wurzeln der ADS liegen bei EDEKA, aus deren Buchhaltung wir hervorgegangen sind. Die ADS verfügt in Deutschland über 25 Standorte und ist seit über 50 Jahren tätig. Vor vier Jahren beschäftigten wir uns dann näher mit dem Thema Franchising. Die Betreuung von Verbundgruppen und Franchise-Systemen ist dabei ziemlich ähnlich, und wir sind der Meinung, dass wir unser Wissen auch auf Franchising übertragen können.
Winkelnkemper: Ich möchte jetzt gleich zum Thema kommen und frage Sie, Herr Kohnke, was macht denn Ihr zentrales Know-how im Franchising aus?
Kohnke: Jedes Franchise-System muss sich zunächst einmal vor dem Start der Bedeutung der Franchise-Zentrale bewusst sein. Viele Start-up Unternehmen in der Franchise-Branche sind zum Scheitern verurteilt, weil sie denken, sie könnten einfach unvorbereitet in den Markt gehen. Sie scheitern einmal in der Partnerakquise. Wenn nach 4 Monaten der zweite Franchise-Partner noch immer noch nicht da ist, fängt der erste an zu wackeln und fragt sich, wo sind die Synergieeffekte. Entscheidend ist doch, dass der Sachkostenanteil für alle sinkt. Bei Runners Point haben wir vor dem Markteintritt sieben Monate lang das System entwickelt, sämtliche Akquiseinstrumente, Homepages, Broschüren und natürlich das System-Handbuch. Winkelnkemper: Sie sprachen eben davon, möglichst rasch die richtigen Partner zu finden!
Kohnke: Wir haben bei Runners Point für unsere Partner ein Assessment-Center und investieren einen ganzen Tag in die Auswahl der Personen. Und dabei haben wir noch eine Durchfallquote von 50 Prozent. Oftmals wird aber dann auch nicht genügend in die Ausbildung der Partner investiert. Jedes Franchise-System braucht die qualifizierte Einarbeitung des Partners. Ich empfehle dazu einen Franchise-Coach, der Face-to-Face vier Wochen den Partner begleitet. Anschließend stellen wir dann noch einen Berater zur Verfügung, der mehrere Partner gemeinsam betreut. Die Franchise-Zentrale ist dann der Dienstleister, der „Kümmerer“, der sich dann tagtäglich um die Anfragen der Partner kümmert.
Kröger: Woher haben Sie denn den Franchise-Coach ausgesucht und bestellt?
Kohnke: Da haben wir aus unseren 130 Filialen den besten Teamleiter genommen, der ist authentisch und kann am besten im Tagesgeschäft vermitteln.
Jurkiewicz: Wir unterscheiden uns da in der Philosophie kaum von Runners Point. Wir sind kein Arbeitgeber sondern Franchise-Geber. Aber wir wissen letztlich, wenn unser Franchise-Partner nicht erfolgreich ist, dann verlieren wir am Ende des Tages gemeinsam. Die Partnerschaft beruht auf Vertrauen. Der Partner muss das Gefühl haben, ich kann mich auf die Kollegen in der Systemzentrale verlassen. Wir hatten allerdings früher ein anderes Partnerschaftsmodell, das wesentlich lockerer war, als das jetzige. Auch keines, welches durch und mit einem Franchisevertrag besiegelt wurde. Das neue Franchisesystem haben wir dann 2009 in einem gleitenden Übergang eingeführt und das war letztlich die Herausforderung, aus dem alten System in eine neue Akquise- und Vertriebsstruktur zu finden. Die Philosophie, einen ehemaligen Handelspartner in ein Franchise-System zu integrieren und parallel eine Franchise-systemzentrale aufzubauen, war sicherlich auch nochmal eine zusätzliche Herausforderung.
Kohnke: Wenn man von einem Filialsystem in ein Franchise-System wechselt, hat man nicht immer nur Freunde! Aber wir haben durch den Wechsel relativ viele Optimierungspotenziale geoutet.
Klein: Ich würde da gern nochmal nachfragen, ich finde das spannend. Wie händeln Sie die Unterschiede vom Filial-System und Franchise-System intern und draußen am Markt? Nicht jeder Filialleiter wird begeistert sein, wenn Sie an einem Standort einen neuen Franchise-Betrieb installieren!
Jurkiewicz: Das ist eine Herausforderung. Das hat mit Emotionen zu tun. Und wenn Sie sich noch so gut mit ihrem Kollegen im Filial-System verstehen, das erfordert sehr viel interne Absprache. Es entsteht ja auch die Situation, dass wir ggf. einen eigenen Standort switchen müssen. Da müssen wir die Menschen abholen und Sorgen, Ängste und Nöte abbauen. Im Verkauf selbst haben wir keine unterschiedlichen Angebote. Gleiches gilt auch für die Aus- und Weiterbildung unserer Franchise-Partner. All diese Fragen stellen sich natürlich nicht in einem reinen Franchise-System.
Kröger: Bei unserem Kunden Hol-ab gibt es die gleichen Probleme im Bereich der Standorte, die Sie haben. Da geht es insbesondere darum, welche Standorte werden in Franchise-Betriebe umgewandelt.
Kohnke: Wenn Sie als großes Unternehmen „Rosinen-Picking“ machen, die guten bleiben im Töpfchen und die schlechten werden Franchiser, dann würde ich für dieses System nicht arbeiten. Das sind Hasardeure.
Kröger: Das würde mich bei Ihnen interessieren, bauen Sie bestehende Standorte um oder initiieren Sie neue?
Kohnke: Das ist relativ fair organisiert. Bei einem bestehenden Betrieb ernten Sie natürlich Skepsis bei den Mitarbeitern, wer wird der Inhaber und wann werden wir umgestellt. Runners Point hat aber entschieden, wir wachsen ausschließlich nur noch über Franchising und geben auch absolute Filets ins System.
Jurkiewicz: Wir haben das durch eine klare Standort-Strategie beantwortet, wo wir genau festgelegt haben, wie sieht das Partner-Profil aus und wo wollen wir wachsen. Wir entscheiden das dann ganz individuell pro Standort mit unseren Partnern.
Klein: Wie gehen Sie denn bei der Standortwahl vor. Haben Sie die Bundesrepublik gescreent und in Standorte aufgeteilt, oder melden sich die Franchise-Partner bei Ihnen und wollen ihren eigenen Standort einrichten?
Jurkiewicz: Wir haben eine klare Standortstrategie, wo die Parameter festgelegt sind. Und natürlich fließt die Erfahrung aus über 2.500 Standorten in Europa mit ein. Kohnke: Da sind wir ähnlich eingestellt. Wir wissen, wir möchten in jede Stadt ab 50.000 Einwohner, schauen uns aber im konkreten Fall den Standort noch einmal ganz genau an. Wir machen aber nur einen Standort, den wir uns auch selber zutrauen würden. Sonst machen wir es nicht, allein um auch den Franchise-Partner selbst zu schützen.
Winkelnkemper: Können wir jetzt auf das Thema Controlling zu sprechen kommen und wie es denn in der Praxis gehandhabt wird. Knut Pauli, Sie gehören mit der Firma Advisa sicher zu den Vorreitern dieses Themas hierzulande.
Pauli: Zwischen Controlling und Kontrolle liegt ein riesiger Spannungsbogen, Wenn man die Franchise-Szene beobachtet, sind die beiden Systeme hier sicherlich sehr weit entwickelt. Sie kommen aus dem Filialbetrieb und noch dazu aus dem Einzelhandel und stellen sich jetzt der Herausforderung des Franchisings. Allerdings sind beide Systeme für mich nicht repräsentativ. Denn allein schon durch das professionelle Kassensystem verfügen sie über den tagesaktuellen Datenkranz für ein effektives Controlling. Die Masse der Systeme in der Dienstleistung und im Handwerk hingegen müssen für ein solches Frühwarn-Systems zunächst Überzeugsarbeit leisten. Daher hat in diesen Systemen die interne Kommunikation einen noch höheren Stellenwert, da es darum geht, Sog zu erzeugen um die Vorteile eines freiwilligen Controllings rüberzubringen. Dazu hat ADVISA in einem der Top-10 Franchisesysteme sogar ein Gewinnspiel ersonnen, das der Freiwilligkeit Vorschub leistet.
Kohnke: Wenn sie aber in den Bereich Boutiquen gehen, erleben sie auch häufig „Feigheit vor dem Feind“, dass wirklich Zahlen nicht gerne gesehen werden in der Beratung. Es entspricht aber gerade der moralischen Aufgabe des Lizenzgebers in die Zahlen reinzugehen und beispielsweise monatlich in die BWA zu schauen, denn Einnahme ist nicht gleich Gewinn.
Pauli: Herr Klein, ist das denn aus Ihrer Sicht „State of the Art“?
Klein: Wir versuchen, das aus Sicht des Franchise-Nehmers zu beurteilen. Und da haben wir festgestellt, dass die betriebswirtschaftliche Betreuung oft fehlt. Mir wäre das als Franchise-Nehmer aber extrem wichtig.
Kohnke: Es gibt aber auch den Fall, dass die das bewusst gar nicht wollen. Das ist dann aber auch nicht solide und seriös. Als Systemzentrale verfügen wir jetzt über ein komplettes Reporting von Anfragen und Empfehlungen und haben darüber hinaus ein Franchise-Handbuch, wo das alles ausführlich beschrieben ist.
Winkelnkemper: Meine Herren, ich danke Ihnen für das Gespräch und freue mich schon auf einen weiteren zukünftigen Gedankenaustausch mit Ihnen. PS. Franchising.mag veröffentlicht Auszüge aus dem gesamten Gespräch.
